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Anreizsysteme: Neukunden-Akquisition versus Bestandskunden-Pflege?

In der vertrieblichen Ausrichtung eines Unternehmens, dessen Leitung Wert auf die langfristige Sicherung der Ertragskraft legt, spielt unzweifelhaft sowohl die Generierung von Geschäft mit Bestandskunden als auch die Akquisition von Neukunden eine bedeutende Rolle.

Nur in äußerst seltenen Konstellationen ist es angezeigt, die geballte Vertriebskraft allein auf eines dieser beiden Ziele auszurichten. Zudem sind diese Situationen üblicherweise von sehr kurzer Dauer. Auf lange Sicht sind diejenigen Unternehmen erfolgreich, die stets auf die richtige Mischung aus Aktivitäten achten, die der Bindung der bestehenden Kundenbeziehungen dienen und denen, die sich auf die Gewinnung von neuen Kundengruppen richten.

Die Mischung macht´s

Welche Mischung jedoch richtig ist und welchen Anteil welche Aktivitäten haben sollten, ist eine Entscheidung auf strategischem Niveau mit Blick auf das Oberziel der langfristigen Ertragssicherung.

Im Idealfall wird die Strategie des Unternehmens auf einer kontinuierlichen und vergleichenden Analyse von internen Faktoren wie etwa der Kostentreiber, der Kernkompetenzen und der Differenzierungsmöglichkeiten im Rahmen der Wertschöpfungskette beruhen, aber auch externe Dimensionen einbeziehen. Hierzu gehören Analysen des gesamtwirtschaftlichen Umfeldes in sozio-demografischen, technologischen, ökologischen, politischen und ökonomischen Dimensionen und auch Marktanalysen mit den üblichen Kunden- und Wettbewerbsbetrachtungen.

Strategie entscheidend

Nicht jeder der untersuchten Faktoren hat einen hohen Einfluss auf die denkbare Unternehmensentwicklung in der Zukunft. Durch Zusammenfassung relevanter, vernetzter Faktoren werden daher die besonders erfolgsentscheidenden Schlüsselfaktoren ermittelt. Anhand von deren vermuteter Entwicklung sind Szenarien zwischen Best Case und Worst Case darstellbar und können mit Eintrittswahrscheinlichkeiten versehen werden.

Eine auf dieser Basis entwickelte Unternehmensstrategie wird auch Aussagen in Wenn-Dann-Format enthalten. Dies schlägt sich auch in der abzuleitenden Vertriebsstrategie nieder. Die optimale Mischung von Bestandskunden pflegenden und Neukunden erreichenden Aktivitäten ist die, welche unter den zum jeweiligen Zeitpunkt eingetretenen Bedingungen am ehesten dazu geeignet ist, die Umsetzung der Strategie weiter voranzutreiben.

Fall A: Ein Hersteller von Produkten im Bereich der Verbindungstechnik im Stuttgarter Raum hatte 2007 im Zuge der Strategieentwicklung erkannt, dass seine starke Fokussierung auf Kunden im Automobil- und Automotive-Sektor bei Abschwüngen in dieser Branche zu Auftragseinbrüchen führen könnte, die er mit großer Wahrscheinlichkeit nicht überleben würde. So wurde die Vertriebsmannschaft aufgefordert, Neukunden aus anderen Branchen zu akquirieren, um die Abhängigkeit von diesem als ebenso gefährlich wie gefährdet angesehenen Kundenkreis zu reduzieren.

Der Fall wird im weiteren Text fortgesetzt

Motivation durch variables Entgelt

Leistungs- und erfolgsorientierte Entgeltsysteme haben gerade in den Funktionsbereichen des Unternehmens, die unmittelbar Geschäftsabschlüsse mit Kunden tätigen, eine lange Tradition. In vielen Unternehmen ist ein Vertrieb ohne entsprechende Anreizsysteme nahezu unvorstellbar.

Andere Unternehmen hingegen setzen auf feste Gehälter, um nicht Schwankungen des Unternehmensgewinns und des individuellen Erfolges finanziell auf den Einzelnen durchschlagen zu lassen.

So war es auch in diesem Unternehmen: Über viele Jahrzehnte hinweg war es das Credo des Seniorchefs, allen Mitarbeitern finanziell Sicherheit und Verlässlichkeit zu bieten – auch denen des Vertriebs.

Entgeltpolitik ist ein wichtiger Teil der Unternehmenspolitik. Entschließt sich das Top Management, ein flexibles Entgeltsystem als Unternehmenssteuerungs- und Führungsinstrument zu etablieren, muss dies dazu in der Lage sein, die Umsetzung der Strategien und Ziele zu forcieren.

Leistungs- und erfolgsorientierte Entgeltsysteme gehören zu den betrieblichen Anreizsystemen: Es sollen Anreize für die Mitarbeiter gesetzt werden, ihre Aufgaben zielorientierter wahrzunehmen oder andere Tätigkeiten (möglicherweise zusätzlich) zu erledigen.

Motivation auf Knopfdruck?

Leistungs- und erfolgsorientierte Entgeltsysteme sind umstritten im Hinblick auf ihre Motivationswirkung. Sie motivieren und aktivieren, sagen die Einen. Sie reizen dazu an, die gewünschten Verhaltensweisen auszuprobieren, dauerhaft an den Tag zu legen und zielführende Aktivitäten mit Spaß am eigenen Erfolg umzusetzen.

Die Anderen halten entgegen, dass die gewünschten Verhaltensänderungen durch leistungs- und erfolgsorientierte Entgeltsysteme nur kurzzeitig erzielt werden können. Langfristig würde die im Mitarbeiter selbst bereits vorhandene (intrinsische) Motivation zu zielorientiertem Verhalten durch die von der Führungskraft, also von außen gegebene (extrinsische) Anreizung und Motivierung ersetzt und folglich zugrunde gerichtet. Kurz: Leistungs- und erfolgsorientierte Entgeltsysteme würden demotivieren.

Für beide Auffassungen und alle auf dem Spektrum dazwischen liegenden Meinungen gibt es ausreichend Beispiele und wissenschaftliche Belege. Der Widerspruch ist indes nur scheinbar: Die leistungs- und erfolgsorientierten Entgeltsysteme sind in den Unternehmen sehr unterschiedlich ausgestaltet. Zu unterschiedlich, um pauschale Aussagen über die Wirksamkeit und die Wirkrichtung zu treffen.

Auch die Menschen sind bekanntlich nicht alle gleich. Persönlichkeitsunterschiede, individuell differierende Bedürfnisse und Motive, aber auch Unterschiede im Hinblick beispielsweise auf das kulturelle und soziale Umfeld können dafür sorgen, dass die Motivierungswirkung greift – oder auch nicht.

Motive bestimmen die Motivation

Eine Vorhersage der Wirkung fällt daher schwer. Grundlegendes Problem bei der Beurteilung aller Motivationskonzepte ist, dass die wirklichen Beweggründe für menschliches Verhalten nicht eindeutig zugeordnet werden können: Die Motive selbst können nur aus beobachtetem Verhalten geschlossen werden. Gleiches Verhalten kann aber unterschiedliche Beweggründe haben und gleiche Motive können unterschiedliches Verhalten auslösen.

Wie gestaltet man ein Anreizsystem richtig?

Lesen Sie hier weiter: Anreizsysteme: Neukunden-Akquisition versus Bestandskunden-Pflege? (Teil 2, Fortsetzung der Praxisfälle)

Links:

Wenn Sie sich mit einem Experten über diese Thematik austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

4 comments to Anreizsysteme: Neukunden-Akquisition versus Bestandskunden-Pflege?

  • Dr. Brelte

    1x ein klares „Ja!“, es ist richtig und auch überfällig, bei dem Thema Boni und Prämien einmal die Besonderheiten von Persönlichkeitsunterschieden zu thematisieren. Das wird in der derzeit aktuellen Diskussion um variable Entgeltsysteme nämlich gern vergessen.

    Gerade die Oberprovokateure wie Nils Pfläging oder die Allesgleichmacher des roten, dunkelroten und des grünen „linken Flügels“ wischen diese Unterschiede ja gern vom Tisch, um ihren wirtschaftsfeidlichen Forderungen Nachdruck zu verleihen.

    1x Nein: Ich stimme nicht mit der hier vertretenen Ansicht überein, dass zu einer sinnvollen Strategie immer sowohl die Akquisition neuer Kunden als auch die Pflege der Bestandskunden gehören muss. Auch hier ist eine differenzierte Betrachtungsweise angebracht!

    In der noch andauernden Krise ist es doch sinnlos zu versuchen, Neukunden zu akquirieren. Derzeit kann man nur über den Preis an neue Kunden kommen. Das kann man doch gleich sein lassen.

    Gruß, Brelte

    • Hallo Herr Dr. Brelte,

      zunächst vielen Dank für Ihr klares Ja im Hinblick auf unseren Hinweis, bei der Gestaltung von Anreizsystemen Persönlichkeitsunterschiede zu beachten. In Teil 3 dieser Beitrags-Serie werden wir dieses Thema vertiefen.

      Pauschale Aussagen sind selten zutreffend. Die wollte der WOLF Autor sicher auch nicht treffen. Ob der Zeiger der Vertriebsstrategie auf Neukundengewinnung, auf Stammkundenpflege oder irgendwo dazwischen stehen sollte, muss anhand der für die Vertriebssteuerung relevanten Dimensionen beurteilt werden. Ist absehbar, dass sich externe oder interne Einflussgrößen verändern, ist die Zeigerstellung neu zu justieren.

      Beste Grüße

      WOLF Team

  • Marlies Butenbrink

    Das regt zum Nachdenken an. Sehr guter Artikel.

  • Martin Szusa

    Hervorragender Artikel. Neukunden gewinnen ohne Stammkunden zu vernachlässigen ist hohe Vertriebskunst.